SEUS CLIENTES SÃO RENTAVÉIS?

Robert Kaplan, criador do Balanced Scorecard, explica como diferenciar clientes não lucrativos dos altamente lucrativos. Confira!

Falando dos impactos que uma crise financeira traz para os negócios e como tirar proveito de uma fase turbulenta, Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e criador do Balanced Scorecard (BSC), ferramenta estratégica para gestão do desempenho, iniciou sua palestra no Seminário HSM, no dia 7 de outubro. “Sempre gosto de voltar ao Brasil e atualizar os conceitos mais atuais de BSC que desenvolvemos em Harvard. Quero compartilhar conceitos desenvolvidos e aplicados por grandes corporações do hall da fama do BSC”, afirma.

Fazendo uma reflexão sobre a crise financeira global que afetou o mundo todo há dois anos, Kaplan ressaltou que essas eras turbulentas são sadias para sistemas capitalistas. Quando as coisas vão bem e o sol brilha, as empresas tendem a se acomodar. E são nestes momentos que a empresa não pode mais fazer tudo o que fazia antes, e as decisões sobre o que focar tendem a ser aflitivas. “John Kennedy já dizia que a maré cheia eleva todos os navios. Porém quando a maré recua, descobrimos quem estava nadando nu. Em uma economia, acontece algo semelhante. Uma boa economia eleva o valor de todos os produtos e serviços. Mas, quando vem a crise, a empresa que não tem um bom modelo de negócio não se sustenta”, afirma.

Antes de começar a cortar e reduzir custos é importante que as empresas descubram onde está ganhando e perdendo dinheiro e onde não é interessante reduzir, aconselha Kaplan. Para ele, muitas consultorias têm abordagem errada. À medida que as consultorias ajudam as empresas a reduzir custos, estão olhando apenas pelo lado financeiro e tendo uma visão horizontal, sem fazer ideia daquilo estão reduzindo. A melhor visão neste caso deveria ser a vertical. Ver os produtos de maneira individual e conseguir enxergar o que é ou não rentável. Kaplan coloca alguns pontos que ajudam a medir a lucratividade do cliente.

Clientes não lucrativos ou deficitários demandam:

1 - Amplos descontos e abatimentos.

2 - Pedidos de produtos customizados.

3 - Pedidos de pequenas quantidades.

4 - Chegada imprevisível de pedidos.

5 - Entrega customizada.

6 - Mudanças no modo de entrega.

7 - Processamento manual.

8 - Intenso suporte pré-venda (recursos técnicos, de marketing e de vendas).

9 - Intenso suporte pós-venda (instalação, treinamento, garantia, atendimento de campo).

10 - Necessidade de estoque especializado.

11- Pagamento retardado (muitas contas a receber).

Já os clientes altamente lucrativos demandam:

1 - Nenhum desconto ou abatimento.

2 - Pedidos de produtos-padrão.

3 - Pedidos de grandes quantidades.

4 - Chegada previsível de pedidos.

5 - Entrega-padrão.

6 - Nenhuma mudança no modo de entrega.

7 - Processamento eletrônico (EDI).

8 - Pouco ou nenhum suporte pré-venda (preços e pedidos padronizados).

9 - Nenhum suporte pós-venda.

10 - Pouco suporte de estoque exigido.

11 - Pagamento no prazo.

Com esta cascata de preços, todos os descontos e abatimentos concedidos a clientes específicos tornam-se visíveis. “Muitas pessoas acham que o mundo se baseia somente na regra dos 20 x 80. Isso não acontece com os lucros. Em alguns casos, 20% dos clientes mais lucrativos geram 180% dos lucros. Enquanto 20% dos clientes menos lucrativos geram perda de 80% do lucro líquido. Chamamos esse exercício de curva da baleia, típica da lucratividade acumulada do cliente”, explica o professor da Harvard.

Katia Cecotosti, editora do portal HSM Online