Ações que podem tornar produtos e clientes mais lucrativos

Segundo Kaplan, o importante é podermos escalar para baixo os custos indiretos e torná-los razoáveis.

A primeira coisa não é eliminar os clientes, mas sim ver porque estão nos levando a perder lucratividade. O ponto é: transformar uma situação de prejuízo em lucro. “Existem muitas ações que podemos empreender. O verdadeiro desafio dos gestores financeiros é mostrar quais os clientes que nós amamos e quais nos desiludiram. A rentabilidade depende de quanto as margens líquidas dos produtos recuperam ou não os custos específicos do cliente”, reforça.

A precificação é uma das questões mais cruciais para saber se o cliente é ou não rentável. “Quantas vezes nós perdemos em preço quando queremos conseguir fechar um pedido? A consultoria McKinsey & Company realizou uma simulação de um produto que começou a ser vendido por US$ 105,00. Os descontos começaram com US$ 2,00 por conta do grande volume, depois passou mais 3% para não perder a venda e ganhar da concorrência. E por aí vai. Sem falar nos descontos concedidos por outras áreas como publicidade, marketing etc. Ter todas estas questões rastreadas em um gráfico, ajudará no entendimento da rentabilidade do cliente”, comenta.

Kaplan citou o case da fabricante e distribuidora de sorvetes Kemps Dairy, que definiu como nova estratégia ter os menores custos do setor e ser a melhor empresa de produtos alimentares de marca. Essa decisão exigiu que a empresa examinasse com muito mais atenção seus custos de produção, entrega e serviços. O custeio feito com base em atividades e no tempo revelou um cliente que dava prejuízo a Kemps. Esse cliente era de médio porte e atuava com receitas originais, o que exigia lotes pequenos de produção e entregas freqüentes diretamente às lojas desta rede. A Kemps fazia de duas a três entregas por semana em cada uma das 133 lojas da rede. Deste total apenas 39 localidades eram lucrativas. As outras 94 davam prejuízo.

A Kemps então decidiu mudar os preços ou o relacionamento a fim de transformar um cliente não lucrativo. O CEO da Kemps ofereceu então três opções:

1 - Aumentar os preços em 11% para continuar oferecendo o mesmo tipo de atendimento.

2 - Manter os preços praticados, mas passar a oferecer sorvete da marca Kemps: receitas-padrão, grandes lotes de produção, embalagem normal e entregas semanais.

3 - Procurar outro fornecedor de sorvete.

Kaplan citou ainda outros cases, como o do Walmart com a Procter & Gamble, que acreditava que a rede varejista era seu cliente menos rentável por conta de um desconto total de 30% que era aplicado. Na verdade, A P&G descobriu que o Walmart era o cliente com o menor custo de servir e isso mudou a forma de pensar do menos rentável para o mais rentável. “Os clientes com boas margens de lucro e baixo custo para servir precisam ser cuidados de maneira especial. É preciso prestar atenção neles e agradá-los sempre."

Produtos demasiadamente personalizados e com muitas características específicas, podem se tornar também menos rentáveis por conta do seu alto preço. E, além disso, os clientes podem não estar dispostos a pagar por eles. “Para começar a melhorar os processos, precisamos ajustá-los internamente e encontrar uma maneira mais barata de trabalhar junto ao fornecedor. Por exemplo, oferecer incentivos para trabalhar de forma eletrônica. Os bancos fizeram isso muito bem. Pegaram os clientes menos lucrativos e os tornaram rentáveis, chamando-os para utilizar a internet”, afirma.

O criador do BSC ressaltou ainda alguns setores que a ferramenta deve trazer grandes benefícios, como o de Saúde, segmento em que Kaplan tem três projetos pilotos em andamento. “De todos os setores, os hospitais são os menos conscientes de quanto as coisas custam. Eles estão às escuras. O BSC vai revolucionar este setor, que somente nos Estados Unidos representa 18% do PIB Americano. Estamos fazendo isso também em instituições financeiras e em grandes lojas”.

O especialista destacou ainda cases brasileiros do BSC , como da Volkswagen (que apresentou o seu modelo no final do seminário), do estado do Rio Grande do Sul, que segundo ele vem operando com um mapa estratégico, e da Confederação de Indústrias Nacionais. Essa é uma área em que o Brasil é o numero um no mundo. "Espero que muitas organizações entrem no hall da fama do balanced scorecard para gerar ideias e aprendizados”, conclui.

Fonte: HSM