Companhias usam cenários para prever o inesperado

Paul Tyrrel - Financial Times

Exercícios ajudam organizações a planejar o futuro evitando possíveis turbulências.

Imagine um futuro em que todo mundo terá apenas três horas de sono por noite; ou em que empregadores terão que contratar números iguais de homens e mulheres para todos os cargos; ou em que um colapso tecnológico forçou milhões de pessoas a trocar as cidades por uma vida rural de autossuficiência. Agora, imagine o que cada um desses cenários pode significar para seus negócios.

Esse pensamento pode ser vago, mas um número crescente de organizações está experimentando exercícios parecidos enquanto se esforça para fazer previsões em tempos turbulentos. A prática da planejamento de cenários pode, segundo seus defensores, inspirar a estratégia de longo prazo e as decisões dos dias atuais. Mas, o mais importante, é que ela pode preparar os administradores mais graduados com uma maneira de pensar que os ajudará a lidar com mais eficiência com o inesperado.

"A demanda pelo planejamento de cenários está aumentando porque os níveis de incerteza estão aumentando", afirma Luc de Brabandere, sócio e diretor-presidente do escritório da consultoria Boston Consulting Group em Paris. Especialista em estratégia e criatividade corporativa, ele recentemente ajudou a elaborar os três cenários descritos acima para o grupo internacional Womens Forum for the Economy and Society.

As organizações sabem que precisam se preparar para mais turbulências, afirma Brabandere, por causa dos desequilíbrios econômicos mundiais, das pressões ambientais e assim por diante. Elas, porém, não estão seguras sobre como fazer isso em razão do número cada vez maior de variáveis que precisam ser consideradas e da quantidade exorbitante de informações disponíveis hoje na internet, por exemplo. "O que você precisa é uma maneira de organizar seu pensamento."

O planejamento de cenários vem sendo usado pelo setor privado desde 1971, quando Pierre Wack, na época diretor de planejamento da Royal Dutch Shell, começou a formular cenários sobre o futuro do setor de energia. Wack ajudou a Shell a antecipar os choques do petróleo de 1973 e 1979. Na década de 1980, suas ideias se tornaram populares entre as grandes organizações.

De lá para cá, a prática entrou e saiu de moda, geralmente ganhando força em períodos de incertezas. Em 2000, ela era regularmente usada por cerca de 35% das empresas, segundo pesquisa da consultoria Bain & Company. Após os atentados terroristas aos Estados Unidos em 11 de setembro de 2001, esse número saltou para 70% no ano seguinte, para depois cair novamente. Hoje, ele está em cerca de 40% e subindo, na medida em que as companhias usam o planejamento de cenários para buscar meios inovadores para continuarem competitivas.

Cenários não são previsões, diz Jeremy Bentham da Shell e sucessor atual de Wack. "As previsões podem ter valor no curto prazo, mas elas não são úteis justamente quando você mais precisa delas - quando descontinuidades ocorrem. O planejamento de cenários, por outro lado, almeja desenvolver uma consciência situacional e identificar 'incertezas críticas’ futuras."

A equipe de Bentham inclui 14 analistas e está baseada na Holanda, no mesmo escritório que os analistas de estratégia da Shell. A equipe está sempre envolvida em decisões, tanto nas pequenas quanto nas mais importantes. "Dias depois do 15 de setembro - quando o banco de investimento Lehman Brothers quebrou-, estávamos com nossos líderes da cúpula conversando sobre cenários de recessão e recuperação", diz. "Havíamos anteriormente calculado e quantificado cenários sobre o que poderia acontecer ao sistema de energia se houvesse uma recessão econômica profunda, de modo que isso permitiu à Shell adotar as medidas apropriadas rapidamente."

Bentham admite que nenhuma grande decisão é tomada somente com base em um exercício de planejamento de cenários. No entanto, isso tem orientado a Shell em certas áreas de negócios como sua decisão de desenvolver a indústria petroleira no Iraque e seu investimento em gás como uma fonte de energia de longo prazo.

Os críticos questionam se a prática pode oferecer valor pelo dinheiro empregado. Autor do livro "A Lógica do Cisne Negro", no qual argumenta que a sociedade está mal preparada para lidar com eventos raros, Nassim Nicholas Taleb disse à McKinsey Quarterly: "Não gosto do planejamento de cenários porque as pessoas não pensam de maneira diferente neles. Você se concentra em quatro, cinco ou seis cenários que pode antever, às custas de outros que não pode".

Mesmo assim, os defensores da prática poderiam afirmar que isso é uma referência ao planejamento de cenários tradicional, em que o objetivo é imaginar futuros prováveis que ajudem no pensamento estratégico de longo prazo. O novo estilo é aquele em que os cenários precisam apenas ser plausíveis, em vez de prováveis, com o objetivo de preparar os líderes para o inesperado. Segundo Brabandere, vem aumentando a demanda por "uma abordagem mais simples e imediata" que "troca um baixo nível de detalhamento e especificidade por uma velocidade drasticamente maior e um mais impacto sobre os negócios".

Para ilustrar esse ponto, ele menciona um cliente seu - um banco francês que recentemente teve problemas para escolher entre três candidatos a uma posição da cúpula. O banco havia realizado internamente um exercício de planejamento de cenários poucas semanas antes e apresentou os resultados a cada um dos candidatos. "Quando colocamos os três diante dos cenários revelados, rapidamente vimos que um deles era muito mais forte e poderia lidar melhor com situações de turbulência que os outros", conta.

Em última análise, sugere Turner, a forma de planejamento de cenários mais apropriada para você depende da sua definição de "longo prazo". Companhias de energia como a Shell precisam investir recursos significativos em cenários de 50 anos. Por outro lado, instituições financeiras provavelmente se voltarão mais para o curto prazo. Mesmo assim podem se beneficiar do exercício ao usá-lo para "pensar mais longe".

Turner foi diretor de estratégia do Morgan Stanley para a Europa e introduziu o planejamento de cenários na região para ter uma ideia de onde o banco poderia estar em três a cinco anos. Pouco tempo atrás, acrescenta ele, "pensávamos que longo prazo era algo entre cinco minutos e quinze minutos."

 (Tradução de Mario Zamarian)