Capitalizando sobre o Conflito - Kirk Blackard

É muito comum os administradores verem no conflito apenas aspectos negativos: batalhas pessoais ou discordâncias funcionais causadas por “criadores de caso”, descontentes ou desajustados sem capacidade, habilidade ou vontade de se comportarem adequadamente. Então, quando administradores com esse tipo de visão têm de encarar o conflito, o que costumam fazer é afastar o que estiver incomodando e seguir adiante.
Mas o conflito é qualitativamente neutro. Tem seu lado negativo, mas também tem um lado positivo, levando a uma sinergia produtiva. Embora empregados com um comportamento inadequado tenham sua parcela de responsabilidade, os sistemas são, com muito mais freqüência, a causa subjacente. Ao utilizar uma abordagem de sistemas para gerenciar o conflito, o administrador consegue tirar vantagem da sinergia positiva e aproveitar o que quer que seja improdutivo como veículo para a
melhoria.
O gerenciamento do conflito – junto com sistemas de pagamento, distribuição de tarefas e outros processos – é parte de um sistema integrado muito maior. Por isso, os administradores precisam integrar as idéias de gerenciamento de conflitos a todos os sistemas e práticas. As Quatro Fases do Ciclo Por meio de um ciclo recorrente de ações, a administração consegue minimizar o conflito potencial ou já existente, faz vir à tona o que estiver latente, resolve a situação com eficácia e aprende com o processo.

1. Minimizar o conflito improdutivo. O conflito ocorre de maneiras previsíveis como resultado de pessoas e circunstâncias. O modo como os administradores exercem suas funções afeta o tipo e o nível de conflito. Pequenas diferenças nas causas podem se tornar grandes diferenças nos resultados. Conhecendo as leis e condições iniciais que governam um sistema, eles conseguem prever comportamentos.
Embora um administrador não tenha como evitar por completo o conflito improdutivo, pode minimizá-lo, criando condições que dêem suporte a comportamentos desejáveis e cultivando relações positivas entre gerente e empregado.
Para alcançar esses objetivos, os administradores precisam:

1) Manter um ambiente de franqueza, onde gerentes e empregados confiem uns nos outros, já que é a confiança mútua que leva à continuidade, à adaptação e à previsibilidade que criam a compatibilidade;
2) gerenciar políticas para alcançar seu propósito com o mínimo de conflito;
3) gerenciar a mudança de modo a minimizar a resistência do empregado;
4) manter a força de trabalho adequada, empregando a quantidade e a espécie certas de pessoal e afastando quem for preciso sem abrir mão da justiça e da dignidade; e
5) criar um estilo colaborativo que favoreça conquistas de parte a parte, comunicação franca e recompensas formais e informais apropriadas.

2. Fazer vir à tona os conflitos reprimidos. Sempre vai existir uma certa dose de conflito improdutivo. O conflito, em geral, fica fora do alcance da tela do radar da administração quando um dos lados se sente ofendido ou injustiçado e não expressa isso (seja para outro empregado ou para o empregador) ou quando os empregados se envolvem em conflitos entre si. É comum o conflito reprimido se mostrar sob a forma de reclamações, falta de comunicação, desobediência às exigências, insultos velados, olhares hostis, brincadeiras cruéis e resistência passiva.
Em primeiro lugar, o administrador precisa trazer à tona o conflito reprimido. Isso significa que o conflito é mostrado como sendo adequado conforme o ponto de vista daqueles que o apontam. A atitude da administração é que determina se o conflito vem à tona ou não. Ouvir o que o empregado tem a dizer, dar a ele autonomia para lidar com a situação, usar a disciplina positiva e oferecer meios justos e francos de localizar o problema são atitudes que estimulam as pessoas a trazer
à tona o conflito.

3. Oferecer processos de resolução da disputa. Depois de tomar conhecimento do conflito, o administrador tem de decidir se intervém ou não. Para tomar essa decisão, deve levar em consideração se as partes envolvidas têm a informação, a capacidade e a disposição de resolver o conflito com justiça e se os potenciais efeitos e riscos ocultos existentes na solução encontrada são aceitáveis. Quando o administrador intervém, precisa de um processo eficaz em termos de custo que corrija o comportamento negativo, produza resultados positivos e soluções duráveis e favoreça relacionamentos duradouros e efetivos. Tais objetivos são mais rapidamente atingidos quando há facilitação por meio de um sistema que inclua processos alternativos de resolução de disputas, tais como uma política formal, um ouvidor, a facilitação de discordâncias, a mediação, o arbitramento e a instrução. Esses processos incluem ainda a oferta de partilhamento de custos, o que
torna mais fácil aos empregados buscar assistência jurídica externa.

4. Estimular a aprendizagem. De pouco adianta resolver um conflito, se a situação se repetir. As estratégias de gerenciamento de conflitos precisam incluir um elemento de melhoria contínua baseado na aprendizagem individual e da organização. A aprendizagem individual ocorre quando as pessoas aumentam seu cabedal de conhecimentos por meio de experiência, treinamento ou feedback que vem do processo de resolução de disputas. As organizações aprendem quando grupos de
empregados desenvolvem uma inteligência coletiva, passam seu conhecimento adiante e melhoram políticas, processos, procedimentos e práticas.
Quando gerentes e empregados resolvem suas disputas, devem comunicar aos outros as lições que aprenderam. O gerenciamento de conflitos por uma perspectiva de sistemas – minimizando, trazendo à superfície, resolvendo e aprendendo – é uma abordagem ousada que não apenas resolve, como leva à melhoria.

Kirk Blackard é advogado,mediador e consultor em gerenciamento de conflitos. Trabalhou para a Shell Oil Company durante 30 anos. Contato: Fkblackard@aol.com

AÇÃO: Evite o conflito improdutivo.

FONTE: Qualitymark Editora
"Excelência em Educação Empresarial"